چگونه ایده خود را بفروشیم…

بسیاری از نوآوری‌ها شکست می‌خورند؛ اما کسب‌وکارهایی که برای نوآوری تلاش نمی‌کنند هم دیر یا زود می‌میرند. مطالعه‌‌ها نشان می‌دهند که میزان حاشیه‌ی سود و بازگشت سرمایه در شرکت‌های نوآور، به‌طور چشم‌گیری از دیگر شرکت‌ها بیشتر است. در نگاهی جامع‌تر، تقریبا هر رشد اقتصادی که بعد از قرن هجدهم رخ داده، به‌گونه‌ای در نوآوری ریشه دارد [۱]. اما نوآوری چیست و کسب‌وکارها چطور می‌توانند در فضای پیچیده و رقابتیِ امروز همچنان نوآور باشند؟ در این یادداشت تلاش خواهم کرد به بهانه‌ی پاسخ‌دادن به این پرسش، دیدگاه خود را درباره‌ی تجربه‌های عملی دیجی‌کالا در حوزه‌ی نوآوری بیان کنم.

 

چه چیزی نوآوری نیست؟

درباره‌ی مفهوم نوآوری، مثل هر اصطلاح دیگری، ده‌ها تعریف و گزاره‌ی دانشگاهی در دسترس است! در این میان، تعریفی که «جو تیـد» ارائه کرده، در عین سادگی، صحیح و جامع است: «نوآوری، فرایند تبدیل فرصت به ایده‌های جدید و تبدیل ایده‌های جدید به کاربرد عملیِ گسترده است» [۱]. اما تعریف دیگری که با وجود لحن تجاری‌اش به اصل مطلب اشاره می‌کند، از سوی «لوئیز دانکن» مطرح شده: «نوآوری، توان تبدیل ایده‌ها به فاکتور فروش است!» با تکیه بر همین دو تعریف، تکلیف بسیاری از سوءتفاهم‌های رایج درباره‌ی مفهوم نوآوری روشن می‌شود. به‌بیان‌دیگر، می‌توان گفت مفاهیمی مثل خلاقیت، ایده‌پردازی یا انجام کاری تازه، گرچه با نوآوری رابطه دارند، مترادف آن نیستند. سازمان یا فرد خوش‌فکری که روزانه ده‌ها ایده‌ی نو می‌پروراند یا صدها اختراع ثبت می‌کند، خلاق است اما لزوما نوآور نیست. با تبدیل‌شدن هرکدام از این ایده‌ها به یک «خدمت یا محصول نهایی» که «ارزشی» را در «مقیاس بزرگ» به «مشتری» ارائه کند، نوآوری آغاز شده‌است.
گونه‌های نوآوری و مصداق‌های دیجی‌کالایی صرف‌نظر از سوءتعبیرهایی که به آن‌ها اشاره شد، از دید مشتریان معمولا شرکتی نوآور به حساب می‌آید که کارهای تازه و خارق‌العاده بکند یا همیشه آن‌ها را غافل‌گیر کند. شاید به‌دلیل وجود همین برداشت عمومی است که کسب‌وکارها تلاش می‌کنند در قالب کمپین‌ها و فعالیت‌های تبلیغاتی، مخاطبان و رسانه‌ها را شگفت‌زده کنند؛ اما نوآوری محدود به این فعالیت‌ها نیست. درواقع به‌کارگیری هر ایده‌ی خلاقانه‌ در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار که به خلق ارزش و تجربه‌ای خوشایند و تازه برای مشتری منجر شود، گونه‌ای از نوآوری است. فارغ از این‌که آن ایده برای اولین بار در جهان هستی مطرح شده باشد یا خیر!

گونه‌های مختلف نوآوری را معمولا در چهار گروه دسته‌بندی می‌کنند [۱]
نوآوری در محصول یا خدمت: یعنی تغییر در کالاها یا خدماتی که یک سازمان عرضه می‌کند. بیشتر نوآوری‌ها که گاه در کوتاه‌مدت هم دست‌یافتنی هستند، از این گونه‌اند. قابلیت‌ها و بهبودهایی که دیجی‌کالا از ابتدای شکل‌گیری تاکنون در وب‌سایتش ایجاد کرده است، مصداقی ساده از نوآوری در محصول یا خدمت است. ارائـه‌ی اپلیکیشن‌های فروشگاهی و افزودن قابلیت‌های تازه به آن‌ها هم نمونه‌ای دیگر است.
نوآوری در فرایند: یعنی تغییر در روش‌های خلق و عرضه‌ی کالاها یا خدمات. این‌دست نوآوری‌ها معمولا از جنس بهبود در روش انجام کار هستند و به‌طور غیرمستقیم ارزش یا تجربه‌ای تازه را عرضه می‌کنند. چند سال پیش در کشور ما، دریافت سفارش‌های اینترنتی فقط از طریق پست یا شرکت‌های کوچک حمل‌ونقل امکان‌پذیر بود. دیجی‌کالا با راه‌اندازی و توسعه‌ی شبکه‌ی توزیع اختصاصی و زیرساخت‌های فناورانه‌ی‌ مرتبط با آن، روش ارسال سفارش را تغییر داد. در نتیجه‌ی این نوآوری، تجربه‌ی مشتریان در زمینه‌ی دریافت سفارش بهبود یافت؛ اما درسِ دیگری هم در این واقعیت نهفته است. وقتی یک کسب‌وکار در حوزه‌ی خاصی دست به نوآوری می‌زند، انتظار تازه‌ای هم خلق کرده است و باید به برآوردنِ آن متعهد باشد. به همین خاطر است که چرخه‌ی نوآوری پایانی ندارد و خدمت‌های تازه همیشه نیازمند بهبود هستند.

نوآوری در موقعیت: یعنی تغییر در جامعه‌ی هدفی که کالا یا خدمت به آن عرضه می‌شود. چند سال پیش، مخاطبان دیجی‌کالا بیش‌تر افراد جوانی بودند که کاربر فعال اینترنت محسوب می‌شدند و به گجت‌های دیجیتال علاقه داشتند. با گسترش رسته‌های محصولیِ عرضه‌شده در دیجی‌کالا و به ‌تبَع آن، تغییرِ راهبردهای تبلیغاتی و برندسازی، جایگاه دیجی‌کالا در بازار و ذهن مخاطبان تغییر کرد. رفته‌رفته طیف مشتریان و مخاطبان دیجی‌کالا نیز گسترده‌تر شد و امروز همه می‌دانیم که موقعیت برند دیجی‌کالا در قیاس ‌با سال‌های آغازین فعالیتش تغییر کرده است. حالا دیجی‌کالا برای هر عضوی از خانواده‌ی ایرانی که قرابتی با اینترنت دارد، گزینه‌ای برای خرید ملزومات روزمره‌ی زندگی است.

نوآوری در پارادایم‌: واژه‌ی پارادایم هم از آن مفاهیمی است که تعریف‌های بی‌شمار دارد؛ اما در این‌جا، می‌توان پارادایم را به معنای رویکردهای کلان مدیریت کسب‌وکار در نظر گرفت. بدین‌ترتیب، نوآوری در پارادایم به ‌معنای تغییر در مدل‌های ذهنی است که منطق رفتارهای سازمان را تشکیل می‌دهند. این‌گونه از نوآوری، در بلندمدت به تحول در مدل کسب‌وکار منجر می‌شود. دیجی‌کالا در آغاز، تنها یک وب‌سایت ارائـه‌ی محتوا درباره‌ی کالاهای دیجیتال بود؛ اما حالا به بزرگ‌ترین کسب‌وکار اینترنتی کشور تبدیل شده است. چنین تحولی، بدون تغییر در پارادایم و مدل ذهنی مدیران این کسب‌وکار ناممکن بود. تغییرهای بزرگ معمولا با چالش‌های بسیاری همراه‌اند و گاه هزینه‌های زیادی را به ذی‌نفعان و حتی مشتری تحمیل می‌کنند؛ اما تحمل این سختی‌ها در ازای منافعی که در بلندمدت نصیب همه‌ی افراد ذی‌نفع به‌ویژه مشتری می‌شود، معقول و پذیرفتنی است.

نوآوری‌های دیجی‌کالا تا چندی پیش، بیشتر درون‌زا و بسته بودند. بدین ‌معنی که از طراحی تا بهره‌برداری، بیشتر در داخل سازمان توسعه می‌یافتند؛ اما مدتی است تغییر پارادایمیِ دیگری رخ داده و آن، تغییر رویکرد دیجی‌کالا به خودِ نوآوری است! «نوآوری باز» رویکرد تازه‌ای است که این روزها کسب‌وکارهای هوشمند به آن روی آورده‌اند. فراخوان «نگاهی به فردا» نمونه‌ای از تلاش دیجی‌کالا برای به‌کارگیری رویکرد باز در نوآوری است. فعالیتی جمعی که در آن از همه‌ی مخاطبان دعوت شد با ترکیبی از تحقیق و نیروی تخیل، دیدگاه‌شان را درباره‌ی آینده بیان کنند و بگویند دیجی‌کالای شش سال بعد را چگونه می‌بینند. می‌توان ادعا کرد که این شیوه از جمع‌سپاری برای دریافت بینش مشتریان درباره‌ی آینده و به‌کارگیری دانشِ نهفته‌ی حاصل، در تدوین راهبردها و نوآوری در مدل کسب‌وکار، تجربه‌ای تازه و کم‌نظیر است. به لطف رویکرد باز، حالا مخاطبان دیجی‌کالا تا حدی از قالب مصرف‌کننده و خریدار صِرف خارج شده‌ و به بخشی فعال و اثرگذار از این کسب‌وکار بدل شده‌اند.

نوآوری در نوآوری

با نگاهی به فضای کسب‌وکار می‌توان دریافت که برداشت برخی مالکان و مدیران اجرایی از مفهوم «مدیریت نوآوری» کهنه شده است [۲]. با وجود تحولات امروزی، شیوه‌های پیشین که فرایند نوآوری را از ایده‌پردازی تا بهره‌برداری، در داخل سازمان مدیریت می‌کردند دیگر کارآمد نیستند. کسب‌وکارهای باهوش، در عرصه‌ی مدیریت نوآوری هم نوآور هستند. آن‌ها دشواری‌ها و پیچیدگی‌های رویکرد باز را به جان می‌خرند تا از قافله‌ی رقابت و خلق ارزش برای همه‌ی ذی‌نفعان، به‌ویژه مشتری نهایی جا نمانند.
دیجی‌کالا زاده‌ی نوآوری است و در زمینه‌های بسیاری به نوآوری‌های کوچک و بزرگ دست زده است؛ اما امروز خود را در آغازِ راهی هیجان‌انگیز می‌بیند: به‌کارگیری «نوآوری باز» در میدان عمل؛ همین‌جا در خاک ایران، با همه‌ی دشواری‌ها، پیچیدگی‌ها، محدودیت‌ها و فرصت‌های ناب آن.

منابع:
۱. جو تید و جان بِسَنت، مدیریت نوآوری؛ یکپارچه‌سازی تغییرات فناورانه، بازار و سازمان، ترجمه‌ی محمدرضا آراستی و هم‌کاران، تهران: رسا، ۱۳۹۱.
۲. ویلیام چـِسبرو، هنری، نوآوریِ باز؛ پارادایم نوین آفرینش و تجاری‌سازی فناوری، ترجمه‌ی کامران باقری و مرضیه شاوِردی، تهران: رسا، ۱۳۸۹.

 

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *